疫情后怎么把成本“抠”到极限：一个小微企业主的自救之路（一）
2020-04-01
疫情还在继续，而且就跟有时差一样，中国即将看到曙光，世界更多的地方却眼看着太阳西沉。虽然我带领着公司较早地实现了疫情期间的在线开工，也实现了公司上下同心合力的“移薪”战略，为公司赢得了三个月，乃至更长的应对时间。但，我的心还是悬着，一点不敢放松。
1.扎紧出血点
一方面，这次疫情充分说明世界充满不确定性。所谓危机，总在你意想不到的时间，以你意想不到的方式到来。作为一家小微企业主，只能保持警惕，持续判断和应对，必须一直持有任正非讲的冬天思维。
另一方面，我最近时常想起在北大读书时，国发院周其仁教授给我们EMBA学生的叮嘱：顺境的时候，长你的个儿，逆境的时候，长你的智。我们绝不能坐等疫情结束，必须以高度的紧迫感开源节流，同时也让企业的智慧和硬实力上一个台阶。
极限环境往往考验极限能力，我决定把企业的成本账好好扒一扒，找出极限成本在哪里，把平常没当回事儿，甚至没有发现的出血点都堵上。
2.看得见的财务成本
每个人居家过日子，房贷、车贷、水电、饮食、旅游、子女教育、父母养老、礼尚往来等都是成本。过得不细，就直接影响一年的节余。很多人变成了月光族，并不一定因为收入少，也可能因为过于大手大脚，从来没有想过遇到极限环境怎么办。
但个人突然遇到极限环境，往往也只是影响一时的生活质量，不至于要命。公司则不同，搞不清成本就算不清利润，平时储备不足，一遇到变数就可能是灭顶之灾，根本没有东山再起的机会——小微企业的平均寿命不到5年，恐怕这也是重要原因之一。从2月3日第一时间在线复工到写这篇文章，时间已经过去一个多月。到现在，除工厂正常复工之外，公司真正每天坚持到办公室上班的，就我一个人，而公司业务还在基本正常地开展。
我摊开财务部每周给我的报表，找出近三年来的年报和近半年的月报，认真审读公司的各项开支。从物业费、培训费、接待费、到打印耗材等等，把各项开支明细认真比对，找出来哪些是不必要的开支，哪些是可再节省的成本，把明确的出血点一一标注，从现在开始一个一个地扎紧。这不仅有利于守住当前的现金池，也有利于打探出公司的硬成本极限到底在哪里？
3.看不见的时间与效率成本
直接的出血点似乎不难扎紧，但紧接着又跳出一个新问题：有没有看不见的出血点？
疫情期间，我们能顺利开工，除了得益于电话、微信群、QQ群、邮箱等通信基础设施之外，还得益于我们近些年布局的OA系统、CRM系统。但为什么我们在疫情之前却一直让系统处于半闲置状态？无形之中，这是不是浪费？
再进一步分析，2月3日复工到现在，除工厂正常上班外，其余大部分员工都在家办公，业务却基本正常地运转起来，我们还需要这么大的办公室吗？还需要在北京的三环内办公吗？这些也是潜在的出血点？因为这不仅涉及到房租水电等直接成本，还有时间与效率成本，因为我们有不少员工住在燕郊、六环外，甚至还有员工每天在天津-北京往返。大家每天上班耗费在路上的时间，短则一两个小时，长则四五个小时，这些时间如果能用来做更有价值的事情，难道不好吗？
于是，我找来公司行政副总彭小国，并让管理层深度参与，根据疫情期间OA和CRM的运行状况，把整个公司的业务流进行更详细的梳理和拆解，细化为若干个子项目，能有多细就多细，每一个细项都对应着一个岗位的职责，包括个人独自能完成的工作，需要小组在线互动和线下共同研讨的工作等，从而推算出每个人必须来办公室的时间和对应的业务内容。这一方面有助于我们将来压缩办公的硬成本，还可以减少潜在的时间和效率损失，同时也是公司进一步推动业务数据化的基础。
我们把这个表称为公司的体检表，针对各个子项目找出潜在的问题。根据不同的业务部门，再划分出重要程度和紧急程度：A类问题为重要且紧急，马上要解决；B类紧急不重要，近期解决；C类重要不紧急，逐步解决；D类为战略性问题，可长期解决。探索的过程中，又引出一堆新问题：如果有的员工需要一周上班5天，有的可能只需要一周2天，究竟该怎么安排？如何确保员工路上省出来的时间能转化为工作效率，尤其是业务部门出行时间的节约能不能转变为绩效提升？如何确保公司1+1>2的协同效应不受影响？这显然不仅仅是一个极限成本问题，还有更深层的管理问题，包括员工的自我管理水平和公司的组织管理水平。疫情恰恰就是这样一个考场，我们小微企业主必须非常认真地答题，一旦不及格，即便疫情结束，公司很可能再也没有春天。
4.刻骨铭心的成本体验
我也曾经认为，公司只要收入跟得上，成本不用太关心，过于计较成本的企业家太小气。但经过十七年起起伏伏，我至少明白一件事情：明天必须有梦想，今天必须有现金。如果没有铁打的融资渠道，现金只能来源于收入减成本。对成本在意就是公司战略上的“广积粮”，关键时候就是续命的氧气。
不仅如此，对成本敏感并非小气，而是敏锐，成本异动可能是变天的前奏。对此，我曾有一次刻骨铭心的体验。国术科技一直是北京市的知名科普研发企业，也算是行业佼佼者，长期为全国的科技馆和博物馆提供产品和服务。2017年突然掀起的环保风暴，不再停留于文件，而是真刀实枪地整改。当时公司很多配套供应商还是传统小厂，虽有成本优势，但环保等级不够高。国术科技下游产业链的好几个加工企业，因此被迫迁离北京，甚至直接倒闭。下游供应商的迁离或倒闭，很快把成本传导上来，北京的科普展品企业失去了成本优势。如果继续和二三四线城市的同行直接竞争，很可能做一单赔一单，而且接单过多，很可能造成大出血，必须赶紧守住现金流。国术科技科普事业部及时调整了应对策略，转而以生产销售拥有专利技术的数十项科普产品为主，如科技魔轮、魅影随行等。虽然卖得少一些，但不至于赔钱。
如果当时不是对成本敏感，而是只盯着收入，我们可能已经倒在2017年那场风暴里。而风暴之后，国术科技不仅活了下来，而且还迎来一个转机。起因是环保风暴前一年，我跟随北大国家发展研究院的校友游学团到以色列参加第二届中以创新投资大会，发现了一款全球领先的Eyeplay商用游戏机器人，获知以色列Eyeclick是交互投影技术的鼻祖企业，我也很清楚这项技术当时已被中国大多数科普场馆采用。出于对交互投影技术的深度了解，便毫不犹豫地签约了大会第一单，并因此被媒体广泛传播，也结识了Eyeclick的老板Ariel。
2017年环保风暴导致公司成本猛升，我直觉意识到这可能不是一阵风，而是一个大趋势。国术科技必须尽快完成业务升级，为此我动用了北大国发院的大量师生校友资源，推动和以色列公司的对接。以色列公司要求极其严苛，我们的谈判几经波折，但最终在耶路撒冷达成合作。这不仅迅速为我们带来了新的现金流，而且拥有了麦当劳、德克士、蒙牛等世界顶级用户。同时，Eyeclick公司具有强大的全球议价能力，能帮助我们在全球采购零部件，供应商也多为全球知名企业，成本突增的风险大大降低。如今，国术科技Eyeplay商用游戏机器人已经成为公司新的核心业务。我经常后怕，如果在2017年的“环保大考”中失血过多，国术科技可能都活不到“新冠”疫情。但做企业就是一场接一场的考试，我们必须既守住梦想，又守住现金。否则，即便春天的列车带着梦想驶入站台，你也得有钱买票才行。而买票的钱，从来就不分是你挣出来的，还是省出来的！
