疫情还在继续，中国的好转与海外的反转，几乎把此前所有专家的预测都推倒了。记得北大国发院BiMBA商学院院长陈春花老师曾讲过：世界本身就是不确定的，企业家不能过度依赖预测，必须学会在现实中不断行动。

疫情的发展让我对这句话的感受越来越深。我还记得陈春花老师的行动原则就是两条：应对和精进。对于变数高的部分，时刻准备应对；对于确定性高的部分，一直保持精进。

对于像我这样的小微企业主而言，确定性最高的是什么？又该如何精进？从疫情爆发至今，我一边积极地应对变化，一边也不断逼自己深入思考，找对精进之处和精进之策。

我首先思考的是，自己成为一名小微企业主，并带领公司在数字化科普与智能互动娱乐空间两个细分领域小有所成，究竟源于什么？

答案与其说源于我的创业，不如说源于我的求知。很多人都说知识改变命运，但我更想说求知改变命运。今天的世界，知识已经不再短缺，相反，真心的求知者反而变得稀缺了。

我本人出生在四川威远大山里的一个小山村，是小村里的第二个大学生。因为读书，我得以一步一步地走出大山，一点一点地改变命运。

2002年6月，我从兰州财经大学本科毕业后，拖着两个拉杆箱来到北京，拉杆箱装下了我所有的家当。支撑我到北京的最大理由就是进一步求知，我想来北京办签证，然后去德国留学。

求知的动力支撑我漂在北京，并且有机会和更多的求知者寄居在一起。我和近十位北漂兄弟，同住在北京大学中关园一套由一室一厅的教师公寓改造成的群租房内。他们大都在备考北大的研究生。我也因此成为了北大的旁听生，多次聆听林毅夫、周其仁等北大老师的课。

2003 年春节后，非典让北京如临大敌，印象最深的是网吧关闭，使我和国外学校几乎失联。为了凑钱买电脑，以继续联系留学，我爬到香山顶上卖我自己拍摄的藏区摄影作品集《心旅雪域》，巧遇一位受非典疫情影响濒临倒闭的IT公司老板，并应邀成为公司总经理，开启了我的职场生涯。

2007年，我的故事有幸被收录进日本NHK电视台拍摄的纪录片《北漂一族：在北京彷徨的年轻人》，并成为主要人物之一。这部纪录片不仅记录了我的一段北漂时光，更重要的是，我开始问自己：如何才能走出彷徨？

答案还是求知。

作为企业的总经理，我迫切需要学习管理知识。要学就学最好的，因为你不仅能学到最好的知识，还能遇见最好的老师和同学。于是我鼓起勇气走进北大，并非常幸运在2008年成为林毅夫、周其仁等老师所在的北大国发院EMBA的一员。

事实证明，这是我人生最正确的选择之一。

2.“永不毕业”是企业家的现实需要

2010年，我跟随北大国发院的导师杨壮教授到美国西点军校和福坦莫大学游学，杨老师拷问大家：你们究竟今生要做一个什么样的企业？我把答案写在了一张纸条上：追求全体员工物质和精神的幸福，同时为人类和社会的进步做贡献。这一理念其实源于日本管理大师稻盛和夫。

我毕业时，北大国发院的师生校友之间已经流行着一句话：永不毕业。我们班也把“永不毕业”当作彼此的承诺。

就在我毕业的2010年，我正式创立了国术科技（北京）有限公司，一晃已经走过十年创业路。

我在上一篇文章中说过，十年来，我遇到的最大危机就是2017年的环保风暴，国术科技的很多下游供应商被迫关闭或转移，使公司成本急剧上升，而且短时间找不到解决方案。尽管上游订单源源不断，但做得越多，赔得越多，我不得不断臂求生。

那是我第一次遭遇现金断流的危机。而转机同样源于我的一次求知之旅：就在环保风暴到来的前一年，即2016年9月某日的深夜，我收到杨壮教授发来的一条邀请，希望我跟随北大国发院校友游学团去以色列游学。

正是这次游学，让我不仅有机会结识了全球交互投影技术的鼻祖企业Eyeclick，并在国发院多位师生和好友的帮助下达成了正式合作。国术科技因此开拓了全 新的业务，带来了更强劲的现金流，并且因为这个供应链上国际巨头云集，我们的管理水平和商业能力都上升了不止一个台阶。

以色列是全球创新密度最高的地方，与美国硅谷相比毫不逊色，甚至堪称硅谷的老师。在Eyeclick的理念中，创新源于求新。求新主要得益于求知和用户价值 的结合。或源于此，Eyeclick对于主动求知的人和组织都特别欣赏，对北大国发院所倡导的“永不毕业”文化也非常认同。为此，我带Eyeclick的 掌门人Ariel多次参加国发院师生校友的活动，我们之间也从相互了解逐步变成相互欣赏和激励。

2018年，在上海进博会现场，在北京市众多领导的见证下，国术科技和Eyeclick签署了为期5年的深度合作协议，国术科技成为了Eyeclick在全球的制造中心。

3.打牢成长点：建立主动学习型组织，正当时！

说实话，多年以来，我自己做到了“永不毕业”，持续学习，从中受益良多，但是整个团队的学习并不够。作为小微企业主，仅仅保持领导者个人的成长是远远不够的，还必须打造一个学习型组织，尤其是主动学习的组织，我称之为求知型组织。

众所周知，时下比较流行的说法是打造学习型组织，但学习并不一定是主动的，而求知一定是主动的。

当然，对于企业而言，知识的关键并不是书本或某些学科，而是为顾客创造更大价值的知识体系或智慧。如德鲁克所言，企业的价值就是创造顾客，亦如任正非所言，顾客才是企业的衣食父母。

回首最近十年，我一直让自己忙，公司也跟着忙，但组织的学习没有跟上。公司能有幸度过2017年的危机，大概率还能度过今年的疫情，但如果整个公司的求知文化没有培养起来，组织能力就容易跟不上，危机就永远在不远处等着我们。

疫情带来很多变化需要应对，但打造求知型组织已经时不我待，因为通过回顾自己的来时路，我终于想明白，在充满不确定性的时代，求知是最确定的有价值的事情，对个人和组织而言，可能都是如此。

疫情恰恰给了我时间和充满危机感的大环境。

就在上个月，工厂员工返京，因为工厂宿舍的房间内没有独立卫生间，达不到居家隔离条件，必须安排到居委会指定的宾馆进行为期14天的隔离。我开始有些紧张，担心员工被关那么长时间，如果无所事 事，反而不容易保持健康，而且也是人力资源的巨大浪费。他们也许一时无法生产更多的产品，但可以拥有更多的知识和能力。公司的价值，本质上就是人的价值与 组织协同能力的乘积。

想到这里，我就和公司管理层商量，应急准备一套足够14天使用的远程培训教程，有自己的资源就用自己的，没有自己的资源就去整合外部的。

很快，行政部安排出一整套学习内容和计划，然后通过OA安排培训，上午学什么，下午学什么，都有计划，然后还进行相应的测试，使得整个学习既紧凑，又有针对性和实用性。

伴随着学习，每一位工厂员工最终都顺利解除隔离，我们也可谓因祸得福，成就了一次难得的培训经历，并得到员工的高度认同。

以此次学习为契机，我安排正式启动疫情期间OA在线培训计划，尝试让各业务单元通过学习提升能力，同时增进沟通的同频。经管理层讨论，公司人事部制定出分级分部门的培训计划，以内训为主，辅之以经遴选的外部资源，有步骤地开展在线培训。

我和大家约定，即便疫情结束，我们的学习方式会有调整和变化，但大家都要保持主动学习。我们打造一个求知型组织的目标不能变，而且既不能只停留在口头上，也不能有丝毫松懈。

目前，我们设计出三种学习方案：一是共同学习，结合引进来和走出去，引进来师资和课程包，走出去参访和团建；二是互相学习，三人行，必有我师，鼓励和培养更多的同事成为讲师，团队互相分享；三是自主学习，对签署学习承诺的员工每月提供一定的学习补助，年底评选“求知之星”和“进步之星”，对优胜者进行奖励。

不仅如此，我还设想由此形成公司的招聘偏好和淘汰机制，让求知成为个人的习惯和组织的文化。

求知从此成为我们抗击疫情的副产品！

记得一位广告大师说过，最好的公司不是给你薪水最高的，而是让你成长最快的。国术科技如果有一天能成为求职者特别想来学习和锻炼的地方，那我们一定就成功了，而且更有希望获得持续的成功。

就在我写作这一系列文章的时候，国术科技又陆续接到来自于麦当劳和德克士的新店订单，采购国术的Eyeplay商用游戏机器人。这不仅预示着公司客户的新店已经开工或者即将开工，我们的现金流即将好转，更表明他们对国术科技的专业和品格深深信任。

患难见真情，我们必将会为客户提供更专业的产品和更贴心的服务。而无论产品还是服务能力的提升，都源于我们持续的求知欲和同理心。

千方百计汇成一句话：打造求知型组织，眼下正当时，未来最当用。