疫情蔓延之快，始料未及。

朋友圈各种负面消息，接二连三，我也焦虑，甚至恐惧。因为我是公司的大家长，身后有50个家庭呢！

我告诫自己千万不能慌。我不慌，员工就不慌，50个家庭就不慌。

话虽好说事难办，总有一个问题绕不开：如果现金流跟不上，要不要降薪，甚至裁员？

毕竟，如马云说过的那句名言：后天很诱人，明天很美好，但你必须得活过今天晚上。

我们2月3日就开始全员在家复工，并第一时间向客户通报业务恢复情况，湖北以外其他地区不受影响。

随着疫情不断加重，大小客户都在艰难抗疫，现金流受到了明显影响。

2月10日，北京这边复工。我在经理办公会提出，如何面对可能出现的现金断流问题？ 

大家提出来的解决方案，说起来都很接近，无非是裁员或者降薪。

其中降薪似乎是最容易，政策也是许可的。

是现金流重要，还是团队重要？没有团队就没有明天，但失去现金流，可能这个晚上就过不去。

问题是，这个晚上有多长？一个月，三个月，还是半年？

作为企业管理者，发现机会和控制风险同样重要，几乎时刻都要面对不确定性，然后做出自己的选择，甚至可以称之为赌注。

在内部讨论中，我首先声明原则，努力不裁员，轻易不降薪，坚决不寒心，拼命想办法。

既然是大家的事情，就大家一起想办法。我多年的一点体会就是与员工沟通。

第一步，向员工坦诚说明企业目前面临的困境。经过盘点，公司撑过三个月问题不太大。

但依然面临两个风险：疫情有可能超过三个月；客户有可能发生变故，或三个月无法全面复工。发生这样的情况，我们就会出现现金流中断危机。

第二步，了解员工目前的真实状况。

我们通过OA向员工发了调查问卷：每月的房租是多少？每月的房贷是多少？每月的育儿负担是多少？每月赡养老人的费用是多少？如果公司2月份调薪，可接受的比例是多少……

第二天一早，一份完整的汇总表到了我手里。50份家庭账本，在我眼前慢慢打开。

房贷车贷、房租水电、养老育儿……每一位员工都是家里的顶梁柱，都非常不容易！

逐行逐行地阅读，泪水开始在眼眶里打转。更令我动容的是，大家对降薪非常理解，也表示接受。

最狠的居然可以接受80%的降幅，不少人能接受50%，中位数是30%。

我坐在办公桌前，心情久久不能平静，在公司人力资源群内敲了几个字：2月份工资正常发放，有措施也要从3月执行。

第二天，我给公司行政副总打了很长一个电话，讨论有没有更好的办法。

最后，与其说他说服了我，不如说他感动了我。

他建议越是危难关头，管理层越要身先士卒，他愿意降薪50%。大部分员工生活压力大，不建议降薪。

考虑到公司短期的现金流压力，建议采取“移薪”策略。当月实发50%，剩余50%移到三个月后补发。

我提醒人事部门，薪资调整要和员工协商，必须征得80%以上员工同意，不可以强制执行。

2月27日，我们提出方案与员工协商：公司管理层降薪，按总工资50%发放；其他员工薪资不变，采用“移薪”策略，当月实发50%，三个月后补发剩余的50%。

第二天，所有员工回复，同意公司的调薪安排。

由于方案充满尊重，也带有智慧，我们不仅赢得了宝贵的时间，还借此增加了凝聚力。

时间仿佛又回到17年前，当时因为“非典”，我放弃了去德国留学。

这年夏天，我来到中关村一家濒临倒闭的IT公司做总经理。

老板和我讨论：要不要趁机裁员，或者给员工降薪？要不要砍掉一些业务，让业务聚焦？

我提出意见说，员工不仅是成本，还是关键生产力，更是共患难的兄弟姐妹，也是有感情的。

裁掉容易，再招就没那么容易。

最终，老板借钱给员工发了工资。事情证明，疫情很快过去，员工士气大振，业务也聚焦到了博物馆数字化。

几年后，公司成为这一细分领域的佼佼者。

“非典”之后，中国经济迎来快速增长，我个人事业也得益于此。

17年后，又是一场疫情，面临生存大考的企业，我给出了相同的答案。